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未来移动互联网产品的走向——食欲,性欲和精神 《创业维艰》主要内容

2020-03-26 09:57 阅读:8

人类历史上的任何一次生产力的革命,都是优化人类的交流,交通和提高时间的密度为目的。互联网的革命也不例外,如今在互联网的影响下,人们的科学技术全面突破,也产生了很多改变人们生活方式的优秀产品,这些产品在某种程度上也改变了世界。现在子超就来给大家解析一下未来互联网产品的诞生逻辑,让更多的小伙伴们可以更好的掌握互联网产品的未来趋势。

过去的记忆

回顾计算机和互联网的发展,计算机的编程语言从C语言开始,到C++,到最近的go语言,不断地进化,趋势是Code越来越接近人的方面,Code是从计算机端向人端的进化,计算机的编程语言也诠释了科技的发展,以人为本。计算机语言也展示出计算机和人类之间沟通交流的进化,计算机的进化越来越接近人类,Code进化会逐渐接近人类的语言。

未来移动互联网产品的走向——食欲,性欲和精神

美国是计算机和互联网的主要发源地,从第一台PC的诞生,到微软的操作系统统治PC时代,到软件为王,然后到浏览器成为新的入口,到雅虎等网站门户的崛起,再到谷歌等搜索引擎的称霸,却又出现了社交网络Facebook和社交媒体twitter,然后再到移动端的新宠whats App 的流行,全部都是在更进一步接近于人。前几年得出了《IT不再重要》的结论,就是说软件被云计算等取代,总结就是软件即服务SaaS (Software-as-a- Service),然而云计算的第四个层级即顶层的层级是通信和社交应用即服务,这个顶级层是最接近于人的,接近用户的,这也是IT的进化论。这一切都说明了谁更接近于人们,谁就更有产品的生命力,谁也更具有价值,当然谁就更能流行起来。

未来移动互联网产品的走向——食欲,性欲和精神

电商的本质:产业链的进化

阿里巴巴创造了奇迹的诞生,京东,唯品会,一号店的崛起,它们的核心都是在优化整个产业链,这就是电商的本质。从最早的原材料到后面的工厂加工,再到一级二级三级的代理商的批发与分发,再到终端商店,最后商品从商店里卖给用户,这就是供应链。完整的产业链除了供应链还包括物流,仓储,支付等体系。电商加速了以用户端为核心的SCM,ERP,CRM等系统的一端式整合闭路,优化整合了全产业链产品送达到用户的过程。电商的进化还在持续着,接近于人的原则,更接近于人对商品和服务的满意度。

未来移动互联网产品的走向——食欲,性欲和精神

人类生活的全面进化

人类获取信息的方式,从最早的门户,到搜索引擎,到后面的社交网络,到朋友的主动的分享信息,再到网络根据用户的大数据智能推送信息,包括未来通过脑电波直接推送用户的喜欢的信息,都是信息的进化。信息类产品一直是越来越简单化,信息本身也越来越智能化的被用户获取,信息本身也会更关联性和准确性,整体上是接近于人的原则。

未来移动互联网产品的走向——食欲,性欲和精神

社交是人类最重要的社会行为,人类是一个群居的动物。社交的本质是交流和沟通,如何更好更有效的沟通和交流成为了社交产品进化的方向。比如最早的电子邮件,到后面的论坛,社交网络SNS,即时通信IM,再到语音对讲应用例如微信,基本上越来接近于人,微信现在更像我们的一个器官,没有微信,现在的很多生活习惯无法完成。这就是社交的进化,已经接近于人,而且开始朝着人性化开始进化了。

未来移动互联网产品的走向——食欲,性欲和精神

合作是人类文明的一个基础,人类通过合作,创造出一个又一个的奇迹。通过合作来提高了我们平常的时间密度,提高或者改善了我们的工作效率。Web2.0本身的特点是大众智慧,众包,分享。而最核心的去中心化思想改变了传统组织结构,这就是P2P进化出了海星模式。在海星模式下,人们有序的合作,比传统的蜘蛛模式更加合理。点评类,分类信息类和百科类的应用就是建立在合作基础上的产品,包括现在的微信建群,都是合作的一种进化,通过微信群可以提高沟通和做事的效率,这就是产品的价值。

现在的流行

未来移动互联网产品的走向——食欲,性欲和精神

新鲜的喧哗

O2O是现在最流行的词,线上线下,实际上应该翻译成虚拟现实,目前被应用到了传统的服务业最多。O2O的两个O代表着两个世界,一个虚拟,一个现实。子超认为O2O最关键的环节是 “2”字,2代表着链接两个世界的场景,不管是线上还是线下,还是虚拟现实,找到适合的场景对接两个O才是王道。O2O会成为我们现实生活中的映射,也会成为我们现实生活中的补充。前面提到了电商优化了标准化商品的产业链,而O2O则是针对产量不能规模化的,和区域化结合很紧密的服务类商品的链条优化,比如美甲,餐馆,足疗,美容美发,看电影等行业。随着O2O的进化,会进一步围绕着人的更深入的服务展开。

未来移动互联网产品的走向——食欲,性欲和精神

个性化是O2O之后的进一步升华,个性化针对的是商品或服务不仅仅是产量(不能大量),而且目标定位是少数群体。未来的文玩市场,高端制定,奢侈品的限量发行,还有私人制定都是个性化的趋势,同质化商品和服务的世界必然会导致个性化时代的到来。90后00后的年轻人,更希望有自己的一片天空,不管做什么事情,能不能个性化是他们内心深处的潜意识,这个也是一个潜在场景,比如弹幕电影本身就是个性化产品,雕爷牛腩就是个性化的场景下开辟的一个品牌,垂直化的极致必然就是个性化,垂直化虽然是小众,但是一旦做到极致必然口碑会扩散,必然会影响周边人群,当周边人群接受了个性化的优质服务,长尾效应就会出现,个性化产品和服务的市场也会足够的大。

未来移动互联网产品的走向——食欲,性欲和精神

从O2O到个性化的过程中诞生了两个产物:众筹和互联网金融。众筹的本质就是反向团购,另外,本身众筹的商品或服务比较个性化和小规模化。互联网金融就是通过互联网的形式让人们对理财有了更个性化的选择。众筹和互联网金融的进一步融合就出现了股权众筹。这些新形势的产品和服务虽然顺应了互联网产品的发展趋势,但是个性化产生了很多个性化的问题,目前还没有有效的解决,因此依然属于小众参与的市场。众筹现在变向的成为了产品的一个媒体发布的展现平台,互联网金融的用户也开始趋于理性了。

未来移动互联网产品的走向——食欲,性欲和精神

传统生活的升级

媒体开始个性化,诞生了自媒体。如今的趋势,很多厂商开个发布会,不请几个自媒体的小伙伴们都不好意思开口说邀请了媒体资源。金融行业比较优秀的自媒体有微信公众号股票研究院,包括最近炮轰90后创业者余文佳的文章,大多也是自媒体人最先开始的。自媒体并不是说比媒体多先进,而且有很多自媒体人也是很多媒体机构的记者或

《创业维艰》主要内容

《创业维艰》

《创业维艰》是创业读物中非常知名的读物

本·霍洛维茨

本·霍洛维茨

本·霍洛维茨,硅谷资深创业者,“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。1999年他与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司,后转型为Opsware公司,在互联网泡沫的恶劣大环境下,数次带领公司起死回生,并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。多年以后他用这样一句话总结他的创业时光:“在担任CEO的8年多时间里,只有3天是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰。”

创业路上的问题

创业路上的问题

《创业维艰》1:陷入困境时你该怎么办?

你必须坚信,任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法,无论这一概率是十分之九,还是千分之一,你的任务始终不变。

人们总是问我,当一名成功的CEO的秘诀是什么?”遗憾的是,根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧,那就是看其专心致志的能力和无路可走时选择最佳路线的能力。

大多数管理书籍的重点都是如何正确地做事,不要将事情搞砸。但我的经验却是,把事情搞砸之后,如何深刻理解那些你必须要做的事。

《创业维艰》2:面对创业中的挣扎怎么办

所有出色的企业家都会经历挣扎,而且是苦苦挣扎,人人都会挣扎。

几条小建议:

第一,不要扛下所有责任:当你无法分担所有负担时,你要将某些负担分担出去。

第二,这不是国际跳棋,而是国际象棋。天无绝人之路,总有一步棋可走

第三,只要坚持下去就有转机:在科技行竞争中,明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天,也许就会发现,在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。

第四,不要过分苛责自己:公司身陷困境也许都是你的错,因为人是你雇来的,决定是你做的,而且接受任务时,任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错,每位CEO都会犯无数错误,要正确评估自己,苛责于事无补。

第五,请记住,这是区分男人和男孩的方法:如果你想成就一番事业,这就是挑战。如果你不想,那你根本不应该开办公司。

《创业维艰》3:失败者的谎言从何而来?

当公司在重大竞争中屡屡失手时,管理者和员工就会绞尽脑汁地编造一些颇具创意的说辞,帮助自己逃避显而易见的真相。

人,尤其是那些创建事物的人,只愿意听好消息。

他们并不是在欺骗别人,而是在欺骗自己。

《创业维艰》4:聪明方法还是笨方法?

在生意场上,也许没有什么比面临生存威胁更可怕的了,很多公司或企业中的人都会不惜一切代价,避免这种威胁。他们会寻找一切可替代物,一切出路,一切接口,只为了在一场竞争中生存下去,在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭。

这种时刻你就要问问自己,“如果我们的公司无法取胜,那我们还有存在的必要吗?”

《创业维艰》5:为何要实话实说?

第一,信任:没有了信任,沟通就会中断。在人类的所有交往之中,沟通量与信任程度成反比。一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力,往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。

第二,参与解决问题的人越多越好。一个人,无论多么出色,他都无法解决自己不了解的问题。

第三,健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。这些信息对公司的健康发展也许至关重要。

《创业维艰》6:好公司和烂公司的区别?

好公司:

员工可以专心工作、相信只要工作出色,公司和他们个人都会受益,再这样的公司里工作才会有真正的快乐。

每个人早上一睁开眼睛就知道所做的工作高效有用,会使公司和自己都发生改变。

坏公司:

人们会把大量时间都用在捍卫公司利益,阻止明争暗斗以及改善不完善的工作流程之上。

不清楚自己的职责是什么,因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。

即使他们用超长时间完成了工作,却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。

当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时,那些管理者首先会否认问题的存在,接着对现状进行辩护,然后就将问题搁置一边。

《创业维艰》7:如何解雇员工?

第一步,保持头脑清晰:过去会将你压得毫无喘息之机,而这正是你必须面对的。

第二步,当机立断:一旦决定裁员,那么必须尽快执行。如果走漏消息,就会横生枝节,麻烦不断。

第三步,对裁员的原因要有清晰的认识:如果公司裁员的原因是公司业绩欠佳,传递给公司和被辞退人员的信息就不应该是“裁员非常必要,我们要借此机会考核大家的工作绩效”,而是“公司经营不善,为了继续发展,我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败看起来没什么了不起,但请相信我,这实际上非常了不起。

第四步,对管理人员进行培训:培训管理人员,并遵循一条黄金法则:“自己的员工要自己亲自辞退,不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。”

第五步,向公司全体人员发表讲话:尊重,以及把握尺度,毕竟公司还要向前发展。

第六步,一定要让大家看见你:你一定要在公司出现。

《创业维艰》8:如何裁掉高管:

第一步:分析根本原因

尽管你可以以表现不佳、能力不足或工作懒散为由解雇高管,但更重要的是,搞清楚自己为什么给公司招错了人。

第二步:告知董事会

得到他们的支持和理解;获取他们的意见,让他们批准解雇补偿金区分方案;保护被解雇高管的声誉。“你无法让他保住自己的工作,但你绝对可以让他保住自己的尊严。”

第三步:为面谈做好准备

原因要清楚,说话要果断,确定解雇补偿金区分方案。

第四步:准备向公司宣布消息:一定要用积极正面的方式,不要给人“一脚将高管踹出公司”的感觉。公司里最优秀的员工有可能是这位高官最好的朋友,贬损他只会让人担心自己会落得和他一样的下场,这是你想传递的信息吗?

《创业维艰》9:依次管理好人、产品和利润

和最强悍的哥们儿一起打拼,和最聪明的哥们儿一起赚钱。

在人、产品和利润之中,管理好人是最难的,管不好人,其它两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境。

但事实上,大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时,重要工作可能被人忽略,最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽,各种范围缛节可能会扼杀创造力,让一切变得毫无乐趣。

《创业维艰》10:创业公司为何要进行人员培训?

在麦当劳工作的人都会接受岗位培训,但是从事更复杂工作的人们却不需要培训。这毫无道

理。

生产力:培训是管理者可以开展的最有效的活动之一,考虑一下你是否有可能为自己所在部门的员工举办4场总共12小时的培训讲座,假如培训班有10名成员,第二年,这10名成员为公司工作的时间总计会达到1.2万个小时,如果你的配需令这些员工的业绩提高1%,那么你用于培训的12小时就相当于为公司带来了200个小时的工作量。

绩效管理:对员工进行岗位培训时,管理者应该清晰地提出工作期望。

产品质量:不给工程师进行适当的培训,让工程师匆忙完成任务,就不会有优质的产品架构。

员工留任:我发现人们辞职主要有两个原因

第一,他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的,这些因素通常会令员工感到惊恐不安。

第二,学不到东西:公司没有投入资源,帮助员工学习新的技能。而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。

《创业维艰》11:大公司主管为何难以胜任小公司的工作

雇用一名大公司主管之后,你会面临两种危险的不匹配情况:

第一,节奏不匹配。这样的主管已经习惯于长期处于等待状

第二,技能不匹配。管理大公司需要的技能和创建新公司大不相同。

《创业维艰》12:在没有招聘经验的情况下,怎样才能找到优秀的人才?

第一步,知道自己想要什么。想知道自己想要什么样的人才,最好的方法是在该职位上亲自体验一番。引进专家也十分有益。最后,你心里要清楚自己对加入公司的人有什么期待。

第二步,控制招聘流程

写下你想要的能力,以及你愿意忍受的缺点;设置检验招聘标准的问答题目,组成面试小组,并进行秘密调查和公开调查。

第三步,单独做决定。做决定是一份孤独的任务,但总得有人来做。

《创业维艰》13:如何最大限度地减少办公室政治?

第一,选拔员工时要衡量对方的野心有多大

第二,建立严格的流程来防范潜在的办公室政治,并认真执行业绩评估与业绩奖励、机构设置和职权划分、员工的提拔等等。

《创业维艰》14:该不该招资深人士?

任用那些曾有过相关创业经验的人可以加速成功的过程。如果使用得当,你有可能刷新纪录,如果使用不当,你就会一败涂地。

当资深人士加盟后:

第一,要求他们顺应公司的企业文化,不能因为资格老而轻易让步。

第二,制定清晰明确的高标准工作要求,不能只满足于对方比你更胜任这份工作,因为你聘用他们就是为了让他们做你不擅长的事。

第三,他们不仅要完成任务,还要善于与人合作,成为团队的一份子。

《创业维艰》15:应该从好朋友的公司挖人吗?

首先,你可能会失去朋友。

其次,即使要去朋友公司招人时也一定要招顶尖人才,否则你只是平添了一些平庸之辈而已。

《创业维艰》16:为什么带小狗上班或在上班时做瑜伽不算是企业文化?

企业文化是一种工作方式,让企业实现以下目标:

让你的公司独树一帜。

保证重要的生产标准得以贯彻,如“让顾客满意”或者“让产品出众”。

帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。

而带小狗上班或者做做瑜伽足够吸引人的眼球,但是它没有建立一种核心价值观来推动公司的发展,使公司在业界的地位坚若磐石。它可能是一份加餐,但与企业文化无关。

《创业维艰》17:最难掌握的CEO决胜技

我认为一个CEO最难做到的,就是对自己内心的控制。

如果按照百分制来衡量CEO们的优劣,那么平均分只有22分。这个成绩对于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理挑战。我原本以为自己的内心足够强大,但我错了,我其实很脆弱。但是从根本上讲,心理问题是每个管理者都无法回避的一场个人战争。

我的建议是:

多交朋友。从心理学角度来看,与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。

把想法写出来。写的过程会使你思路渐渐清晰。

盯着路,别看墙。你需要紧盯的,是你的目标,而不是那些你想要躲避的东西。

《创业维艰》18:胆怯和勇敢只有一线之隔?

你每做一次艰难而正确的决定,勇气就会增加一分。

普通人的借口CEO的借口智者千虑,必有一失。这是生死攸关的决定。我所有的朋友都这样的想的。大家都不赞同我的做法,我不能违背民意。那些厉害的人都是这样做的。业内的行规就是这样,我不知道它违法。它不够完美,所以我放弃竞争。我们从未生产出符合市场预期的产品,因此我就没指望他们能卖得出去。

《创业维艰》19:顺境CEO/战时CEO分别该怎么办?

不同时期要采取截然不同的管理方式。顺境时,领导者必须最大限度地拓展现有机会,因此他们的管理策略是以推动全方位、多层次的创新与贡献为重心。相反,当公司身处逆境时,领导者拼尽全力也要一发命中目标,能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。

有趣的是,多数管理书籍都在探讨如何在顺境中当好CEO,很少提及逆境中的管理策略。

《创业维艰》20:优秀领导者的特质?

我认为领导才能是那些可以衡量一个领导者基本素质的因素:有多少人愿意追随他,有哪些人愿意追随他,追随他的人都属于什么层次。

那么哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢?我认为大致有以下三点:

有勾画蓝图的能力

又让他们追随你的能力

有实现理想与抱负的能力

以上三条特质对于每个CEO来说都至关重要,而且它们之间也是相互促进的关系。如果大家信任你,就算你拙于言辞,他们也会跟从你。如果你能力出众,他们就会信任你并且听从于你。如果你能勾画美好蓝图,大家就会耐心等待,并且在涉及他们的利益时给你留出更大的余地。

《创业维艰》21:CEO的类型,你是“一”还是“二”?

我认为,管理公司所必需的两项核心技能:

第一,目标明确,知道自己该做什么。

第二,能带动全公司去实现这个目标。

我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为“一”,把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为“二”,尽管CEO中既有“一”又有“二”,但只要有自控力,只要努力,那些与生俱来的弱点都可以得到弥补。一个CEO如果忽略其管理能力中的短板,他就无法长远走下去。“一”们会导致公司一团混乱,“二”们则会延误战机。

《创业维艰》22:你该卖掉你的公司吗?

在情感和理智上都做好准备是有必要的。

理智上来看,在分析是否该转让公司这个问题时,你最好先问问自己:

第一,我是否在一个很大的市场中抢占了先机?

第二,我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手?

而情感因素会然你陷入人格分裂的窘境,“你怎么能将自己的梦想转让出去”和“做生意难道不就是赚钱吗”两种声音会在你头脑中盘旋,唯一的解决办法就是给这两种声音都装上消音器,要领如下:

给CEO发工资:大部分风投资本喜欢那些把全部身家都投在公司的老板,因此他们认为CEO应该只拿极低的薪水。然而在现实情况中,给CEO支付工资是比较合理的做法,这可以保证“留下或转让”不会直接受CEO个人财务状况的影响。

对公司前景思路清晰,态度明朗。如果公司在一个很大的市场中占领了先机,并且极有可能成为同行业中的顶尖者,就让公司继续独立运作。若不是,就不妨转让。这条原则考虑的是投资人和员工双方面的利益。

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